Il motivo per cui molte persone sono hanno il terrore dei lunedì mattina sta nell’osservazione di Douglas McGregor che “l’idea convenzionale del compito dei manager per sfruttare l’energia umana a vantaggio dell’organizzazione sta proprio in queste tre parole”. È tutto in quel termine: sfruttare.

Anche se poche persone hanno esperienza diretta nell’usare delle imbracature per legare i cavalli alle vecchie carrozze, quasi tutti capiamo cosa significhi essere costretti a trascinare un carico con qualcuno che ci pungola alle reni. Ci sentiamo in trappola, controllati in ogni istante. Dopo aver corso liberi nei prati per tutto il weekend, tornare il lunedì ad essere imbracati ci mette di pessimo umore.

McGregor ha definito la “idea convenzionale” descritta come la “Teoria X”, le ha contrapposto una “Teoria Y” ed ha avviato un grande cambiamento nella teoria del management con la pubblicazione di “Il lato umano dell’impresa” (The Human Side of Enterprise) nel 1957 e nel 1966.

Le tre proposizioni che ha osservato sono:

“1. Il management ha la responsabilità di organizzare gli elementi della produzione d’impresa –denaro, materiali, attrezzature, persone- nell’interesse del fine economico.

2. Riguardo le persone, ciò porta ad un processo di direzione dei loro sforzi, motivazione, controllo delle loro azioni, modifica del loro comportamento per adeguarsi alle necessità organizzative.

3. Senza questo intervento continuativo d parte del management, le persone sarebbero passive –o addirittura resistenti- rispetto alle necessità organizzative. Devono pertanto essere persuase, ricompensate, punite, controllate. Le loro attività devono essere dirette”

Ha notato inoltre cinque credenze a supporto della “Teoria X”, tra le quali le seguenti:

4. L’uomo medio è per natura indolente, e lavora il meno possibile.

5. Manca di ambizione, non vuole responsabilità, preferisce essere guidato.

6. È per natura resistente al cambiamento.

Una rapida lettura della terza proposizione e di queste tre credenze inizia a spiegare perché la “Teoria X” sia quanto di più lontano possibile dall’approccio di Scrum riguardo la gestione delle persone e dei progetti.

Scrum si fonda su sei principi fondamentali, uno dei quali è la organizzazione spontanea (self-organization). Questo principio considera gli atteggiamenti dei lavoratori dei nostri tempi, che producono il maggior valore quando possono organizzarsi autonomamente, e ciò genera la massima adesione e condivisione di responsabilità all’interno dei gruppi di lavoro. Inoltre porta ad un ambiente di lavoro innovativo e creativo, che genera maggior crescita, secondo le evidenze contenute nella Guida SBOK® (Scrum Body of Knowledge). Il concetto dei gruppi organizzati autonomamente richiede la condizione che i componenti del gruppo siano auto-motivati e partecipino e contribuiscano pienamente al raggiungimento degli obiettivi di progetto.

Questi lavoratori non sono “passivi verso le necessità organizzative”, nè indolenti né contrari ad assumersi responsabilità.

Un leader della “Teoria X” che voglia controllare questo tipo di lavoratore produrrà un terribile disallineamento con queste persone che puntano alla buona realizzazione dei lavori.

Infatti, i componenti ideali degli Scrum Team sono indipendenti, auto-motivati, centrati sul cliente, responsabili e collaborativi.

Se da un lato la “Teoria X” dice che compito del manager è “guidare le loro attività, motivarli, controllare le loro azioni, modificare il loro comportamento per adeguarlo alle esigenze organizzative”, Scrum dice che “la squadra di lavoro dovrebbe essere capace di promuovere un ambiente di pensiero indipendente e di decisioni autonome da parte del gruppo, così da trarre il massimo beneficio dalla struttura” (SBOK®, 156). Ciò rende decisamente superata la “Teoria X”.

McGregor elenca le esigenze che possono dare motivazione: fisiologica (“un bisogno soddisfatto non è un aspetto che motivi i comportamenti! Questo è un punto altamente significativo”), sicurezza, sociale, ego, autorealizzazione.

Riguardo la autorealizzazione, McGregor dice: “Per finire – come fosse l’apice della gerarchia dei bisogni umani- ci sono quelli che possiamo definire le esigenze di auto-realizzazione. Sono le esigenze di realizzare le proprie potenzialità ed aspirazioni, di una continua crescita personale, di essere creativi nel senso più ampio del termine”.

La Guida SBOK® soddisfa queste esigenze quando dice: “Per avere successo, in uno Scrum Team sia i componenti nei ruoli principali (core) sia gli altri devono aver raggiunto buoni livelli di auto-realizzazione….. compito dello Scrum Master è lavorare individualmente con tutti i componenti del gruppo per sviluppare le loro competenze e conoscenze, ed aiutarli a salire lungo la gerarchia dei bisogni (SBOK®, 64).

Douglas dice, riguardo la differenza tra la “Teoria X” e la sua alternativa “Teoria Y”, “Per dirla in altro modo, la Teoria X pone accento esclusivo sul controllo esterno del comportamento umano, mentre la Teoria Y si basa fortemente sull’auto-controllo e sulla autonomia di direzione. Vale la pena notare che questa è la differenza fra il trattare le persone come bambini ed il trattarle da adulti maturi”

Chiaramente, Scrum tratta i professionisti da adulti. È bello sedersi al “tavolo degli adulti”, no?

Scrum quindi non è unicamente una delle più diffuse ed efficaci metodologie di Project Management, ma al contempo uno stile manageriale al passo con le esigenze dei professionisti dei nostri tempi.

Contribuisce a migliorare il compito dei manager e creare condizioni di lavoro ideali.

Possiamo aiutare le imprese a percorrere questa strada in vari modi: con un programma di corsi e certificazioni in modalità e-learning, con programmi “blended” Scrum-Mania, con interventi ai singoli o alle aziende.

Anche l’area del “management efficace” viene affrontata con Sestante, un approccio integrato, che migliora i risultati economici nel breve e medio periodo, grazie alle persone.

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